最近は、組織・人事系の書籍をよく読んでいます。いくつか並行して読んでいるので、進みはよくないのですが、頭の中で点と点をつなげている段階だと認識しています。
さて、この本は少し古い本ですが、ジョブ型雇用について解説している内容です。人事コンサルのマーサが書いている本でした。
「米国系のグローバル消費財メーカー」でのジョブディスクリプション（JD）の説明が目を引きました。P&GなのかJ&JなのかKimberly-Clarkなのかわかりませんが、参考にすべきポイントだと感じました。
JDにおいて、使命・責任範囲、期待成果、主な業務、必要な能力（コンピテンシー・専門知識・専門スキル）、必要な業務経験、学歴・資格をジョブごとに明確に定義しています。
P40 第2章 ジョブ型雇用の基本形
上記が明確に定義されているからこそ、採用や配置に利用でき、労使双方でグレードや報酬に合意できるのだと感じます。
下記は多くのJTCでいまだに残っている課題だと感じます。限りあるポストのなかでポストを獲得ができないことが明確になった時点で「静かなる退職（Quiet Quitting）」が多く発生し、それと同じくして「働かないおじさん」を「静かなる解雇（Quiet Firing）」で辞めてもらおうと仕向ける企業の攻防をよく見聞きします。退職金などの優遇制度の残存や金銭解雇が難しい日本では、なかなか難しい問題だと感じます。
これまで多くの日本企業では、取締役は職能的・年功的な出世レースの「上がり」のポストであり、そこにはジョブの観点はほとんど含まれていませんでした。戦略が変わり、組織図も大きく変わっているのに、組織図に入る役員の名前だけが変わっていないケースなどは、その典型と言えるでしょう。
P93 第3章 経営戦略とのかかわり
ジョブ型経営の本質は、戦略に対して最適な組織とジョブをデザインすることであり、ジョブに最も適した人材を社内外問わず調達・活用することにあります。これまでに述べてきたような人事戦略の転換が日本企業に必要なのだとすると、それこそ役員の顔ぶれが変わらないことなどありえないのではないでしょうか。
大卒が22歳だとすると、65か70歳まで働かないといけなくなった現代日本では、43～48年間も働くことになっています。厚生年金だけで40年（480か月）の年金の満額支給条件を満たしてしまいます。企業30年説などでもよく言われるように業界の栄枯盛衰や経営者の代替わりで、企業が衰退しがちになる傾向があるようです。そうすると個人としては、少なくとも2社は経験することが当たり前になるのだと考えます。
このような社会環境のなかで、1社に「就社」してしまうと、労使ともにつらい未来が待ち構えているということもいえそうです。各個人が自ら描いたキャリアに「就職」できると、会社が変わろうが、会社のなかでのポジションや役割が変わろうが、主体的に働けるのではないかと感じます。
久しぶりに読了したので、ひとつスッキリしました。
